Intervju med Nordrests VD Thomas Dahlstedt

För de som inte tidigare har hört talas om Nordrest kan du berätta lite mer om er verksamhet, vad ni gör och vilka marknader ni adresserar?

Nordrest grundades 2014 och är ett renodlat måltidsservicebolag. Vi verkar framför allt inom uppdragsrestauranger och levererar måltidslösningar till exempelvis sjukhus, företag, skolor, universitet, flygplatser och Försvarsmakten.

Det som särskiljer oss är vårt arbetssätt, något som vi brukar beskriva som systematiserat entreprenörskap. För att kunna vara leverantör till större offentliga och privata kunder krävs en tydlig struktur, exempelvis inom GDPR, hållbarhetsrapportering, kvalitetsledning och miljöledning. Samtidigt vill vi kombinera detta med en stark lokal entreprenörsanda.

Vår ambition är att varje restaurangchef ska känna ett stort eget ansvar för sin verksamhet, nästan som om det vore dess egna restaurang. Vi har självklart centrala krav och åtaganden gentemot våra kunder, men den lokala organisationen har stor frihet att anpassa erbjudandet efter gästerna och den dagliga verksamheten.

Ett exempel är skolmat. Där har många konkurrenter mer centraliserade menyer, medan våra restaurangchefer och köksmästare själva kan påverka utbudet och snabbt ta till sig feedback från eleverna. Det gör att vi kan vara mer relevanta lokalt och utveckla verksamheten i vardagen.

En annan viktig del av vår strategi är att vi fokuserar på naturliga gästflöden. Det innebär att vi inte går in i verksamheter där vi behöver investera mycket i att locka gäster till platsen. I stället arbetar vi på platser där människor redan finns, exempelvis inom Försvarsmakten, skolor, universitet, flygplatser och vägrestauranger. Det ger en stabil grund i verksamheten eftersom det alltid finns ett naturligt behov av måltider på dessa platser. 

Ni har nyligen gått med på att förvärva 40 procent av danska Orifo, med en option att köpa resterande del inom fem år. Hur går integrationen, och vilka fördelar ser ni av att kombinera Orifo med er befintliga Outmeals-verksamhet?  

Om vi börjar med MRE-verksamheten handlar den i grunden om att sälja måltidslösningar, historiskt framför allt till militärer som äter maten i fält. Det vi ser nu är att efterfrågan även växer på den civila marknaden. Det handlar exempelvis om beredskapsmat som kommuner och regioner kan ha i lager eller i bergrum för att kunna hantera situationer där det exempelvis uppstår krig eller där tillgången till el och vatten påverkas.

När det gäller förvärvet av Orifo arbetar de med vad som kallas single products, alltså enskilda måltidslösningar såsom frukostprodukter, energibars eller energidrycker. Outmeals, som har varit vårt bolag från början, arbetar däremot främst med daily rations, alltså kompletta dygnsportioner där man får allt man behöver under 24 timmar. 

Det vi såg när vi gjorde förvärvet var att marknaden för single products har god tillväxtpotential i ett europeiskt perspektiv. En stor del av vår tidigare affär har byggt på kompletta dygnsportioner, vilket passar väl i ett yrkesförsvar där det kostar pengar att låta soldater själva packa sina måltider. I länder med värnpliktiga ser logiken delvis annorlunda ut, eftersom soldaterna i större utsträckning kan packa själva. Då ökar behovet av enskilda produkter

Vi hade förstås kunnat försöka gå in på den marknaden själva, men eftersom vi tidigare köpt vissa produkter från externa leverantörer, däribland Orifo, hade de som producent bättre inköpspriser än vi själva kunde få. Genom att förvärva 40 procent av Orifo får vi därför ett effektivt sätt att komma in på marknaden för enskilda produkter  

Bakgrunden till förvärvsstrukturen är också att Orifos grundare står inför en generationsväxling och vill gå i pension, samtidigt som hans barn inte planerar att ta över bolaget. Planen har därför hela tiden varit att Nordrest på sikt ska kunna köpa hela bolaget, vilket är anledningen till att modellen ser ut som den gör.

Sett till integrationen har vi nu ett bredare erbjudande, vilket vi arbetar aktivt med och tycker fungerar bra.

Sammantaget levererar Orifo helt enligt våra förväntningar i dagsläget.

Er försvarsdivisions intäkter ökade med 51 procent under första kvartalet. Eftersom militära order kan vara stora och svåra att förutsäga, hur hanterar ni det kassaflöde som krävs för att stödja denna snabba tillväxt?

Först vill jag förtydliga att kundgruppen försvar egentligen består av två delar. Den ena delen är traditionella militärrestauranger, där vi driver ungefär hälften av restaurangerna åt svenska Försvarsmakten. Där finns också viss variation i volymerna, exempelvis beroende på om det genomförs stora övningar under ett kvartal eller inte. Under andra kvartalet har vi exempelvis haft Aurora 2026, vilket innebär en stor övningsverksamhet, vilket därmed påverkar volymerna positivt. 

Den andra delen, som frågan främst berör, är vår Special Food Division som idag är samlingsnamnet på vår MRE-verksamheten. Där kan orderstorlekarna uppgå till omkring 50–60 miljoner kronor åt gången. Det här är en verksamhet som vi har byggt upp under lång tid, och det kräver både erfarenhet, komplexitet i organisationen och betydande lagervolymer för att kunna hantera den typen av order, vilket skapar en inträdesbarriär. 

En viktig konkurrensfördel är vår leveransförmåga. Om en kund kan välja mellan en leverantör som kan leverera inom 14 dagar och en annan som behöver flera månader, och priset är ungefär detsamma, väljer kunden naturligtvis den som kan leverera nästan omgående. Därför behöver vi ha rätt lagerkapacitet och rätt beredskap. 

Ur ett kassaflödesperspektiv står bolaget starkt. Vid utgången av första kvartalet hade vi omkring 130–140 miljoner kronor i nettokassa. Vi har dessutom inga skulder och har temporärt finansieringsutrymme hos vår bank om det skulle behövas för att hantera en större order.

Vi ser det här som en verksamhet som växer över tid. Ibland går tillväxten snabbare och ibland något långsammare, men riktningen är fortsatt positiv. För oss handlar det därför om att prognostisera den underliggande tillväxten så väl som möjligt och samtidigt ha både lager och kassa för att kunna hantera tillfälliga toppar.

Ni förvärvade nyligen en anläggning för att börja producera MRE-komponenter (Meals Ready-to-Eat) själva. Hur mycket kommer detta att förbättra era vinstmarginaler, och planerar ni att ta hem mer produktion för andra delar av verksamheten?

Först och främst ska man komma ihåg varför vi gör det här. Vi köper anläggningen för att backa i värdekedjan och minska vår egen sårbarhet. När vi bygger ett affärsben som på riktigt ska kunna leverera i kris och krig behöver vi också säkerställa att vi själva blir mindre beroende av externa led i produktionen. 

I den anläggning vi bygger upp packar vi i dag frystorkade produkter. Vi frystorkar alltså inte själva ännu, utan köper in frystorkade råvaror som vi sedan packar. Det primära syftet är att säkra tillgången till packade produkter, eftersom det ofta är svårare att få tag på färdigpackade produkter än själva bulkvaran.

Ett annat viktigt syfte är att kunna förlänga hållbarhetstiden på produkterna. Tidigare har vi kunnat gå till industrin och säga att vi vet att en viss produkt håller i exempelvis fem år, eftersom vi själva har testat det, och fråga om de kan märka den med längre hållbarhet. Då har svaret ofta varit nej, eftersom leverantören har en policy om exempelvis maximalt tolv månaders hållbarhet, även om produkten i praktiken klarar längre tid.

Genom att ta hem packningen kan vi själva testa råvarorna och, där det är möjligt, uppnå en betydligt längre shelf life än tidigare. Det stärker vårt erbjudande och är en viktig del av varför vi gör den här investeringen.

Strategiskt vill vi även backa ytterligare i värdekedjan över tid. Vi skulle exempelvis gärna vilja ha en egen frystorkanläggning framöver. En annan stor volymprodukt i våra dygnsportioner är mjukkonserver, alltså luncher och middagar som exempelvis pasta bolognese eller köttbullar med tomatsås. Där har vi i dag ingen egen produktion, men även inom det området tittar vi på möjligheter att minska sårbarheten, bredda erbjudandet och ta större kontroll över värdekedjan.

Ni försöker använda fler elbilar, men har noterat att det ibland kan vara svårt att hitta laddstationer beroende på region. Hur påverkar denna utmaning era dagliga leveranser och transportkostnader?

När det gäller våra transportfordon, framför allt de mindre lastfordonen med fokus på Försvarsmakten, har elektrifieringen varit en utmaning. Försvarsmakten har inte alltid legat längst fram vad gäller laddinfrastruktur, vilket gör att vi i praktiken behöver anpassa fordonsflottan efter vad som fungerar i den dagliga leveransen.

Vår målsättning är att nå en fullt elektrifierad fordonsflotta över tid. Samtidigt måste leveransen alltid komma först. Där eldrift inte fungerar av praktiska skäl använder vi i dag i stället HVO100. 

Det innebär att vi driver omställningen mot el där det är möjligt, men att vi samtidigt behöver ha flexibilitet i fordonsflottan för att säkerställa leveranssäkerheten. I vissa regioner påverkar bristande laddinfrastruktur därför både planeringen och valet av drivmedel. 

Var ser du att Nordrest är om ett år och hur ser strategin ut för att nå dit?

Vi har finansiella mål om att växa med mer än 10 procent organiskt, och historiskt har vi lyckats överträffa det målet under många kvartal. Tillväxten har varit stark både organiskt och genom förvärv.

Ser man på utvecklingen över tid, från 2018 och framåt, har Nordrest vuxit kraftigt. Under covidperioden blev utvecklingen något mindre linjär eftersom vi tog in mycket volym som inte fullt ut syntes i run rate direkt. När marknaden sedan normaliserades blev tillväxtsteget tydligare.

Utan att lämna någon prognos kan man säga att vår interna ambition är att fortsätta växa i en takt som ligger i linje med vad vi historiskt har levererat. Det innebär att Nordrest om ett år bör vara ett större bolag än i dag. 

Strategiskt handlar det dels om fortsatt organisk tillväxt, dels om förvärv. Vi har tidigare kommunicerat att vi vill gå från att vara ett svenskt bolag till att bli ett nordiskt bolag. Nu har vi höjt ambitionen ytterligare och tittar även på möjligheter att bli ett europeiskt bolag. Vi utvärderar därför förvärv i Europa, där vi framför allt tittar på bolag med en årsomsättning i storleksordningen 100 till 700 miljoner kronor. 

Kan du nämna tre anledningar till varför Nordrest är en intressant investering idag?

För det första är Nordrest ett entreprenörslett bolag. Vi tror mycket på att vara lite hungrigare, lite vassare och lite mer på än konkurrenterna. I vår bransch behöver man inte alltid vara dramatiskt mycket bättre; det kan räcka med att vara lite bättre i det dagliga utförandet. Det är kärnan i vårt systematiserade entreprenörskap. 

För det andra har vi visat att vår modell fungerar: vi växer, vi tjänar pengar och vi har en stabil bas att stå på. Dessutom verkar vi i en verksamhet som är relativt konjunkturokänslig, eftersom måltider på exempelvis skolor, arbetsplatser, försvarsanläggningar och andra platser med naturliga gästflöden behövs oavsett konjunkturläge.

För det tredje ser vi en tydlig möjlighet att fortsätta växa även utanför Sverige. Om man tror på att vi kan fortsätta göra det vi hittills har gjort, men på fler marknader, finns en intressant framtida potential. Vi vill ta Nordrest-resan vidare till fler länder, exempelvis i Norden och på sikt även bredare i Europa.