För personer som inte tidigare hört talas om Teqnion, kan du berätta lite om verksamheten, vad ni gör och vilka marknader ni adresserar?

Teqnion är på sätt och vis ett bolag som alla andra. Vi har ett huvudsyfte, och det är att skapa så mycket aktieägarvärde som möjligt över tid för de långsiktiga ägarna. Frågan är hur vi gör det, och vi gör det på två sätt. Det ena är förvärv, vilket är anledningen till att vi ibland kallas för en serieförvärvare. Det andra är att ta hand om bolagen vi äger och kontinuerligt utveckla dem vidare. Vi tycker inte om ordet ”förvalta” eftersom det låter som att man inte försöker göra bolagen bättre – vår ambition tvärtom är att alltid göra dem lite bättre än de var igår. Idag har vi ungefär 40 dotterbolag, varav cirka 25 återfinns i Sverige och resten på de brittiska öarna.

Hur ser er förvärvsprofil ut idag och vilka egenskaper hos ett potentiellt förvärvsobjekt gör att det kvalificerar sig som en god kandidat för Teqnion?

Vår förvärvsprofil bygger på tre kategorier som vi utvärderar parallellt: det finansiella, det operativa och portföljperspektivet. Vi börjar alltid i den finansiella änden och går in i siffrorna innan vi ens vet vad bolaget egentligen sysslar med.

På den finansiella sidan söker vi bolag som tjänar mellan 10–30 MSEK, med viss flexibilitet åt båda hållen. Marginalen ska helst ligga bättre än vår genomsnittliga rörelsemarginal i koncernen, kring 15 % eller uppåt, och då inte bara ett enskilt år utan över en sammanhängande period. Vi vill också se en god och uthållig avkastning på kapital, mätt som ROIC och ROA, samt att en stor del av vinsten omvandlas till fritt kassaflöde så att kapitalet kan återinvesteras i nya förvärv snarare än bindas i nya maskiner eller annat som fastnar på balansräkningen. Därtill ska bolaget ha uppvisat organisk tillväxt och robusthet över tid, med en bruttomarginal som är tillräckligt hög för att klara svåra perioder utan att gå med förlust.

Klarar bolaget de finansiella filtren går vi vidare till det operativa: vi söker tekniska, industriella business-to-business-bolag eftersom det är där vi har djupast förståelse. Helst handlar det om affärs- eller processkritiska komponenter som utgör en låg andel av kundens totalkostnad. Därutöver tittar vi på kundkoncentration, återkommande intäkter, beroenden gentemot leverantörer och hur exponerat bolaget är mot externa chocker. Den avgörande frågan blir sedan om vi tror att vi kan göra bolaget bättre tillsammans med ledningen och grundaren.

Den tredje delen är portföljtänket: adderar bolaget något till vår befintliga portfölj? Minskar det risken, ökar det vår kompetens inom ett område, eller ser vi synergier mellan bolag eller från centralt håll? När alla tre delarna är på plats återstår frågan om vi kan komma överens om rätt pris och struktur.

En betydande del av värdet i era dotterbolag är knutet till grundarnas kunskap och drivkraft. Hur arbetar ni för att säkerställa att ledningen förblir engagerad och presterar långsiktigt även efter att integrationsfasen är avslutad?

Det är svårare att hitta rätt person till att driva ett bolag än att hitta ett bra bolag. Ett bolags styrkor och utmaningar går oftast att kartlägga relativt snabbt, men även med ett starkt CV är det svårt att veta hur en person kommer att fungera i en specifik kontext med andra människor och miljöer.

Det finns två perspektiv på detta: kompetens och engagemang. Vad gäller kompetens handlar det om att säkerställa att rätt person fortsätter driva bolaget efter förvärvet – vi riskjusterar värderingen utifrån det. Finns en tydlig succession på plats, exempelvis en säljare som vill kvarstå som VD i några år, ett barn som tar över, eller en medarbetare som arbetat i bolaget i 10–20 år och är den naturliga efterträdaren? Då är bolaget värt mer för oss. I fall där vi behöver rekrytera en ny VD från dag ett är vi däremot tydliga med säljaren om att priset behöver justeras ned, eftersom rekrytering kan ta allt från sex månader till två år och innebär betydande osäkerhet.

Vad gäller engagemang har vi en något annorlunda syn än många andra. Vi tror att det finns en övertro på finansiella incitament som drivkraft, och även om de fungerar till en viss gräns är vår övertygelse att det sällan är det som driver VD:ar i vardagen. Våra bolags ledare har goda grundlöner och en bonusstruktur där bonusen kan uppgå till 18 månadslöner vid stark prestation, men forskning visar att efter en månadslön kring 60–70 TSEK planar lyckokurvan ut och andra faktorer börjar betyda mer.

Det vi försöker bygga är därför något annat, nämligen ett upplägg där en VD i ett av våra dotterbolag får möjligheten att driva en verksamhet värd mellan 30–100 MSEK i princip som om det vore ens eget, så länge verksamhetens utveckling går i rätt riktning. Den fulla finansiella uppsidan av att äga bolaget själv uteblir, men möjligheten att göra något riktigt meningsfullt finns kvar utan att vi står och tittar över axeln. För många betyder uppdraget och syftet så pass mycket att de helt enkelt vill göra det bästa de kan.

Traditionellt har Teqnion fokuserat på att förvärva nya plattformsbolag, men under senare tid har antalet tilläggsförvärv inom befintliga dotterbolag ökat. Är detta ett uttalat strategiskt skifte i förvärvsmodellen, och kommer ni över tid att styra en större andel av kapitalet till befintliga dotterbolag snarare än till nya plattformar?

Tilläggsförvärven drivs i dagsläget centralt, men i nära samarbete med respektive dotterbolags VD. På sikt är ambitionen att utveckla en modell där vissa dotterbolags VD:ar driver processen i större utsträckning själva, med oss som godkännandeinstans från Solna, men dit har vi ännu inte nått. Historiskt har vi nästan uteslutande förvärvat plattformsbolag, vilket bottnar i en uttalad strävan efter att bygga Teqnion robust, eller för att låna Nassim Talebs resonemang kring ”antifragility”, med så många okorrelerade risker som möjligt eftersom det är omöjligt att förutse vad som väntar runt hörnet.

Som inom de flesta områden finns dock en avtagande marginalnytta i riskdiversifieringen, och i takt med att vi närmar oss 40 dotterbolag avtar effekten av varje ytterligare plattformsbolag jämfört med när vi förvärvade bolag nummer tre eller sjutton. Mot bakgrund av detta justerar vi nu en strategi som tidigare varit nästintill 100 % plattformsförvärv och 0 % tilläggsförvärv, och testar mer av det senare. Det handlar inte om någon tvärvändning, men en utveckling mot en fördelning kring 80/20 är rimligt. Vidare kommer vi att förbli opportunistiska, vilket innebär att fördelningen mellan plattforms- och tilläggsförvärv kan komma att skifta åt båda hållen.

Ni har etablerat ett inköpskontor i Kina som genom direktinköp och bättre villkor väntas bidra med 10–15 MSEK årligen till resultatet. Ser ni ytterligare initiativ av denna karaktär som kan lyfta lönsamheten i portföljen framöver?

Den klassiska serieförvärvarmodellen bygger på att allt operativt sköts decentraliserat ute i dotterbolagen, utan centrala funktioner i moderbolaget. Vi har dock svårt att inte ta tillvara på de effektiviseringar som ligger framför oss när vinsterna är uppenbara, och det är just så vårt inköpskontor växte fram. Idag fungerar det snarare som ett supply chain-kontor som hanterar hela leverantörskedjan, och även om verksamheten initialt enbart omfattade Kina har den successivt utvidgats till att även täcka Vietnam och Thailand.

Vi ser flera områden där samma logik kan tillämpas. Just nu rekryterar vi en AI-ansvarig till Solna, och vi har redan identifierat en rad konkreta projekt, från helt nya användningsområden till automatisering av manuella och monotona processer där det finns risk för fel. Vi tar därutöver in en HR-resurs som tillträder inom kort, vilket både minskar vårt beroende av externa konsulter och gör det möjligt att bygga rätt struktur från start.

Vi har dock inga ambitioner att bygga en stor central organisation. Tvärtom är utgångspunkten att varje ny central funktion måste motiveras av ett tydligt och konkret värdeskapande för portföljen, oavsett om det passar in i den traditionella serieförvärvarmodellen eller inte. Vad gäller AI inleder vi i liten skala med en person, och om initiativet visar sig framgångsrikt utvärderar vi möjligheten att utöka ytterligare.

Ni har under de senaste åren stärkt er finansiella kapacitet betydligt, bland annat genom att erhålla en kreditfacilitet om 1 mdSEK under Q1 år 2026. Hur ser er förhandlingsposition ut mot säljare av förvärvskandidater idag jämfört med för tre år sedan?

När man gör affärer handlar det i grunden om förtroende. I slutändan kokar det ner till en avgörande fråga, litar man på motparten? Vi träffar löpande entreprenörer, och deras främsta frågeställningar är om vi har finansiell kapacitet att fullfölja en affär samt om de delar vår syn på bolagets framtida utveckling.

Vi har genomfört två konkreta åtgärder som stärkt vår förhandlingsposition.

Den första är en justerad beslutsordning där merparten av förvärven inte längre behöver behandlas av styrelsen. Inom en på förhand definierad ram kan vi internt fatta beslut upp till en viss storlek, vilket innebär att vi kan möta en entreprenör, ge ett bindande besked och slutföra affären utan ytterligare instanser. Det skapar avsevärt högre tilltro hos motparten jämfört med ett villkorat besked i väntan på styrelsens godkännande.

Den andra åtgärden är kreditfaciliteten. Vi kan inte med trovärdighet utlova ett förvärv utan säkerställd finansiering, och med faciliteten på plats kan vi föra dialoger med entreprenörer från en betydligt starkare utgångsposition.

För säljaren är ett av de mest negativa utfallen att gå in i en förvärvsprocess, lägga flera månader på den och sedan få avslag i slutskedet, antingen från köparens styrelse eller på grund av att bankfinansieringen inte beviljas. Rådgivarna tvingas då söka nya parter, och sannolikheten är stor att den slutliga köpeskillingen blir lägre. Vår förmåga att reducera denna exekveringsrisk, genom kreditfaciliteten och egen kontroll över beslutsprocessen, gör att vi kan förvärva bolag till lägre multiplar än många andra aktörer på marknaden.

Var ser du att Teqnion är om ett år och hur ser strategin ut för att nå dit?

Finansiellt hade vi det tufft under år 2024 och in i början av år 2025, men de senaste tre kvartalen pekar tydligt åt rätt håll, vilket är glädjande. Operativa förändringar kan ta ett år innan de slår igenom fullt ut. I Teqnion Väst är ambitionen att fortsätta i samma spår, så odramatiskt som möjligt, och fortsatt stabila nyckeltal vore mycket positivt, även om ett av bolagen där presterat exceptionellt under ett par år och kan komma att normaliseras något.

I Teqnion Nord har vi däremot genomgått en tydlig vändning, där EBITA-marginalen som lägst var nere på nästan 6 % men idag ligger på ungefär det dubbla efter ett gediget arbete på den operativa sidan. Vi är dock inte klara, det finns mer att hämta. Nord kommer sannolikt inte att nå samma nivå som Väst, eftersom det finns ett antal bolag där som vi inte skulle ha förvärvat idag, men som blir kvar i portföljen givet vårt eviga ägarperspektiv. Om ett år vill vi se att både Nord och Väst landar på deras egen normaliserade takt, då kan vi bygga vidare därifrån.

Parallellt kommer vi att fortsätta förvärva, både plattformsbolag och tilläggsförvärv, där vi tror på något fler tilläggsförvärv framför allt i Storbritannien men möjligen även i Sverige. Det skulle heller inte vara förvånande om vi inom denna tid skulle etablerar oss i en ny geografi.

Kan ni nämna tre anledningar till varför Teqnion utgör en intressant investering idag?

Starkare individer i nyckelpositioner– Jämfört med tidigare år står Teqnion med en betydligt starkare uppställning av personer i nyckelroller.

Tidigt i vår resa – Teqnion är fortfarande tidigt i resan, vilket innebär att merparten av värdeskapandet ligger framför oss snarare än bakom oss.

Stark insiderövertygelse – Teqnion är CXO Daniel Zhangs överlägset största innehav och den bästa investeringsidén han har för tillfället.