Seafire

För de som inte tidigare har hört talas om Seafire, kan du berätta lite mer om er verksamhet, vad ni gör och vilka marknader ni adresserar?

Seafire grundades år 2016 och firar tio år i år. Gruppen som den ser ut i dag började ta form omkring år 2020, när många av våra dotterbolag förvärvades. I dag har vi 13 helägda dotterbolag och omsätter drygt 1,1 miljarder kronor pro forma. Vi arbetar decentraliserat, med beslutsfattandet ute i verksamheterna och en central organisation om fyra personer.

Dotterbolagen är svenska och säljer huvudsakligen i Sverige och Norden, men har även viss internationell försäljning. Det handlar främst om små och medelstora B2B-produktbolag med bra produkter, nöjda kunder, stark kultur och god underliggande lönsamhet. Vår största vertikal är grön infrastruktur, där Splendor Plant och Bara Mineraler tillsammans omsätter drygt 300 MSEK.

Efter en period med många förvärv under åren 2020–2022 fick vi marknaden emot oss och har därefter fokuserat på befintliga dotterbolag. Jag tillträdde i augusti år 2024, efter omkring 15 år i olika private equity-miljöer. Vår CFO och COO kom in i augusti år 2025. Splendor Plant var det nya centrala teamets första gemensamma förvärv.

Kan du berätta lite mer om Seafires affärsmodell och de två segmenten Industrial Components och Products?

På koncernnivå är modellen att äga bra nischbolag och driva både organisk och förvärvsdriven vinsttillväxt till en rimlig risknivå. Vi ska ha rätt ledare i dotterbolagen, en tydlig agenda och en bra uppföljning. Kassaflödena från verksamheterna ska sedan kunna återinvesteras i nya förvärv.

Segmenten är framför allt ett sätt att göra gruppen mer lättförståelig för marknaden. Internt styrs varje dotterbolag för sig, med egen ledning och strategi. Många av bolagen är marknadsledande inom sina nischer, men de har egna affärsmodeller och olika förutsättningar.

Inom Industrial Components finns våra två bolag inom grön infrastruktur. Bara Mineraler säljer bland annat odlingssubstrat, jordblandningar, lera, pimpsten och marksten för planteringar och gröna urbana miljöer. Splendor Plant säljer buskar och träd till företagskunder. Produkterna hamnar i exempelvis offentliga miljöer och bostadsområden, men även hos privatpersoner via trädgårdscenter. Bolagen har många likheter i både kunder och marknadsdynamik.

Andra exempel inom Industrial Components är Åkerstedts Verkstad, som tillverkar industrifläktar, Kenpo Sandwich, som gör lättvikspaneler bland annat till transportsektorn, och DOFAB, som erbjuder skräddarsydda dörrar och fönster. DOFAB har exempelvis en viktig roll vid renovering av äldre hus, där modern prestanda ska kombineras med ett befintligt utseende.

Inom Products finns Nordbutiker, som bedriver e-handel med framför allt cyklar och hjälpmedel, SolidEngineer, som säljer CAD-programvaran SolidWorks och tillhörande konsulttjänster, samt LudaFarm, som erbjuder övervakningsutrustning för lantbruk. Där finns även OPO Scandinavia, en av Nordens ledande oberoende tillverkare av glasögonbågar med flera egna varumärken.

Seafire har under det senaste året visat en tydlig resultatförbättring, samtidigt som lönsamheten har stärkts i båda segmenten. Vad har framför allt drivit marginalförbättringen?

Det är framför allt tre saker. För det första har vi arbetat aktivt med bruttomarginalerna genom prissättning och inköp. Det är något vi kan påverka oavsett konjunktur och som vi följer upp tätt i alla bolag, varje månad. Det handlar om ett kontinuerligt arbete, inte om en enskild åtgärd.

För det andra har vi fasat ut produkter som antingen har för låga marginaler, skapar för stor komplexitet i verksamheten eller binder för mycket kapital. I Nordbutiker har vi exempelvis valt att fasa ut verksamhet motsvarande omkring 30–40 procent av bolagets omsättning. Vi ska inte driva tillväxt inom områden som inte ger tillräcklig lönsamhet och kapitaleffektivitet.

Den tredje delen är operationell hävstång. I relativt små bolag är en stor del av kostnadsmassan fast. Även om volymerna faller behöver man exempelvis ha kvar en produktionschef, ekonomifunktion och säljare. När volymerna återhämtas får man i stället en positiv effekt. Vi har haft fem kvartal i rad med underliggande organisk tillväxt i kärnaffären, vilket ger bättre utväxling på den fasta kostnadsmassan.

Därtill har vi genomfört större projekt i Nordbutiker och Borö-Pannan. Effekterna av Borös nya produktionsstruktur ska börja märkas mot slutet av året. Det övergripande fokuset är att driva kontinuerlig vinsttillväxt i kronor genom affärsmässigt riktiga beslut, stora som små.

Ni har ett mål om över 10 procents justerad EBITA-marginal över en konjunkturcykel. I Q2 låg båda segmentens justerade EBITA-marginal omkring 12 procent. Vad krävs för att lönsamheten ska få större genomslag på koncernnivå?

Vi ska fortsätta göra varje dotterbolag lite bättre genom rätt mål, stöd och uppföljning. Samtidigt är förvärv en viktig del av värdeskapandet. Vi kommer från en situation där den totala nettoskulden i relation till EBITDA var över fyra gånger. Nu ligger vi omkring två gånger och har, tillsammans med löpande kassaflöden, förutsättningar att fortsätta förvärva.

Seafire behöver också bli större för att få bättre utväxling på den centrala kostnadsmassan och kostnaderna för att vara ett noterat bolag. Men förvärv räcker inte i sig. Vi måste kunna ta hand om bolagen vi redan äger och utveckla deras vinster och kassaflöden. Det är grunden för att kunna bygga gruppen vidare.

Kan du berätta om förvärvet av Splendor Plant, vad som gjorde bolaget attraktivt och hur ni resonerade kring finansieringen och bolagets roll i koncernen?

När jag kom in hösten år 2024 var skuldsättningen hög. Det var viktigt att först arbeta ned den genom dotterbolagens egna kassaflöden och vinsttillväxt, och visa aktieägarna att vi kunde hantera och utveckla den befintliga portföljen. En nyemission skulle göras offensivt, från en bättre position och med en positiv underliggande trend.

Valet av Splendor hänger nära ihop med att vi redan äger Bara Mineraler, som historiskt har varit ett av våra mest stabila och lönsamma bolag. Splendor verkar på samma marknad, har beröringspunkter med Bara Mineraler och goda möjligheter till samarbete. De ska samtidigt fortsätta drivas som två separata bolag.

Vi såg ett välskött och marknadsledande bolag med stabilitet, god lönsamhet och en attraktiv storlek. Dessutom finns intressanta underliggande drivkrafter inom gröna städer. Det finns ett brett stöd för grönare stadsmiljöer, både för människors välbefinnande och för att hantera exempelvis stora regnmängder. Efter vår förvärvspaus var det naturligt att börja nära en befintlig verksamhet som vi känner väl.

Vi tog in 140 MSEK genom företrädesemissionen, emitterade aktier för omkring 17 MSEK till säljarna och säkrade en ny bankfacilitet om 50 MSEK. Emissionen var större än vad själva förvärvet krävde, eftersom vi också ville skapa kapacitet för fler förvärv. Den hade ett brett ägarstöd, garanterades utan ersättning av en grupp av våra största ägare och tecknades till omkring 127 procent. Splendor var alltså inte bara ett enskilt förvärv, utan en möjlighet att markera en nystart för Seafire.

Är Splendor representativt för vilken typ av bolag ni vill förvärva framöver, och vilka egenskaper väger tyngst när ni utvärderar nya förvärv?

Våra bolag kan och bör bli större. Därför fokuserar vi på förvärv nära befintliga dotterbolag, där vi redan har kompetens och nätverk för att förstå marknaden. Det gör oss bättre på att bedöma förvärven och till en mer trovärdig köpare. Vi bygger en egen förvärvspipeline där vi har ett tydligt perspektiv och kan särskilja oss från andra köpare.

Det kan handla både om rena tilläggsförvärv och om fristående systerbolag. Det är inte en begränsning till att enbart förvärva i befintliga branscher, men det är där vi börjar och lägger vårt fokus.

Potentialen ligger inte främst i rena kostnadssynergier, utan i att bygga kunskapskluster där bolagen kan lära av varandra. Det kan också finnas möjligheter till gemensamma satsningar, exempelvis på nya kontor eller säljresurser. Vid rena tilläggsförvärv kan vi även samordna produktion eller försäljning. En viktig del är dessutom att kompetensen och nätverket i gruppen minskar risken att göra fel i själva förvärvet.

Borö-Pannan har genomgått ett omfattande omställningsprojekt. Ser ni behov av liknande projekt i andra delar av koncernen, och när väntas belastningen på investeringar och rörelsekapital avta?

Det korta svaret är nej, vi ser inte behov av liknande större omställningsprojekt i andra delar av koncernen i dag. Borö har varit ett svårt projekt, men också ett tydligt motiverat sådant. Vi hade två anläggningar i Sverige med höga fasta kostnader, vilket blev särskilt utmanande när volymerna minskade. Genom att samla produktionen kan vi använda personalen mer rationellt, minska transporterna och förbättra effektiviteten.

Nu är Kalix igång med produktion och fabriken i Motala är stängd. Vi har minskat ytorna kraftigt och gått från drygt 40 till till drygt 30 anställda. Under övergången har vi haft dubbla kostnader, hyrt extra lager och producerat mot lager, vilket har bundit kapital. När vi går in i Q4 är produktionen samlad i Kalix, även om vi har kvar en mindre lagerplats i Motala för vissa leveranser. Intrimningen av Kalix-anläggningen kommer såklart ta viss tid.

De investeringar som behövdes för själva omställningen är genomförda. Kapitalbindningen ska däremot arbetas ned successivt. Med produkterna på ett ställe minskar behovet av mellan- och buffertlager samt transporter mellan anläggningarna. Det ska ge effektivare produktion och logistik, och förhoppningsvis kortare ledtider.

Framför allt går vi in i år 2027 med ett delvis nytt Borö. Med en lägre fast kostnadsmassa ska vi, allt annat lika, kunna uppnå betydligt högre lönsamhet. Borö har varit det enda bolaget i koncernen som inte har tjänat pengar på EBITDA-nivå under de senaste tolv respektive 24 månaderna. Det har varit en tung belastning för gruppen, och det är den utvecklingen vi nu ska vända.

Ni har implementerat en ny governancemodell samtidigt som Seafire bygger på decentralisering. Hur fungerar modellen i praktiken och vad ska den förbättra?

Det mest centrala är att ha en duktig VD i varje dotterbolag, med rätt mandat och rätt mål. Vår centrala organisation består av fyra personer: VD, COO, CFO och en koncernredovisare. Det dagliga arbetet görs i dotterbolagen, och för att starka ledare ska kunna agera som entreprenörer behöver de ett stort och tydligt handlingsutrymme.

Centralt fokuserar vi på de viktigaste och svåraste frågorna, både för att stödja utvecklingen och för att hantera de största riskerna. Vi har månadsvis finansiell uppföljning och följer ett antal nyckeltal. Därutöver arbetar vi med tre till fem särskilt prioriterade frågor i respektive bolag, det vi kallar ”must-win battles”. De handlar både om vad som är viktigast nu och vad som behöver förändras för att flytta bolaget framåt på två till tre års sikt.

Förändringen är att vi har gått från en omfattande styrelseagenda i relativt små dotterbolag till ett mer snabbfotat arbetssätt med tydligare prioriteringar och mandat. Vi får inte bli en flaskhals i beslutsfattandet. Samtidigt går vi in mer aktivt när det behövs, som i Borö, där vår COO har arbetat mycket nära ledningen i ett stort och viktigt projekt.

Vi har inga planer på att göra moderbolaget större, men ambitionen är att koncernen ska växa. Jag tror att samma centrala team förmodligen skulle kunna hantera en ungefär dubbelt så stor bolagsportfölj sett till omsättningen. För att få den skalbarheten måste vi lägga våra resurser där vi gör störst skillnad och låta dotterbolagsledningarna sköta det dagliga.

Ni har ett långsiktigt mål om över 15 procents årlig tillväxt, varav minst 10 procent organiskt. På R12-basis är tillväxten 10 procent, varav 4 procent organiskt. Hur ser ni på vägen framåt och de viktigaste tillväxtdrivarna?

De finansiella målen har inte reviderats på ett par år, och jag var inte med när de sattes. Vi arbetar nu igenom dem och räknar med att kunna återkomma om inte alltför lång tid.

Vårt dagliga fokus är att driva vinsttillväxt: dels organisk vinsttillväxt i befintliga bolag, dels att förvärva fina bolag till attraktiva värderingar som också har potential att växa vinsterna organiskt. Omsättningstillväxt är en del av det, men ett omsättningsmål utan en tydlig koppling till vad det innebär för vinsten är enligt mig mindre relevant.

Det handlar om att göra verksamheterna lite bättre varje dag, fortsätta arbeta med bruttomarginalerna och hålla i kostnaderna. När omsättningen växer är det särskilt viktigt att kostnaderna inte ökar så att den operationella hävstången äts upp.

Ni har arbetat aktivt med rörelsekapital och kapitaleffektivitet. Var ser ni den största återstående potentialen att förbättra kassaflödet och minska kapitalbindningen?

Det här är ett långsiktigt arbete. Det viktigaste vi har gjort är att sätta fokus på frågan och mäta den kontinuerligt. Vi förklarar varför rörelsekapitalet är viktigt, ger dotterbolagen verktyg för att arbeta med det och följer sedan upp utvecklingen.

Kundfordringar och leverantörsskulder handlar delvis om att förhandla betalningsvillkor och inte ta dem för givna. Det gäller också att följa upp betalningar och påminna när kunder inte betalar i tid. Lager är ofta den större utmaningen. Har man en gång byggt upp för stora lager tar det tid att arbeta ned dem. Därför måste vi också ifrågasätta nya inköpsbeslut. Bara för att en orderkvantitet anges till 100 behöver det inte betyda att vi inte kan fråga om att köpa 50.

Vi har även kopplat rörelsekapital till incitament och rörliga lönedelar. Kombinationen av tydliga mätpunkter, verktyg och incitament gör frågan mer konkret i dotterbolagen. Vi har redan frigjort kapital, exempelvis genom att avveckla kapitalbindande verksamheter i Nordbutiker. Men jag bedömer att det finns mycket kvar att göra. Vi ska inte bli nöjda med det vi hittills har uppnått.

Vid utgången av Q2 hade ni 60 MSEK i likvida medel, 115 MSEK i outnyttjade kreditfaciliteter och nettoskuld/justerad EBITDA pro forma om 1,9x. Hur ser ni på kapaciteten för ytterligare förvärv och behovet av nytt kapital?

Vi ligger omkring två gånger nettoskuld/EBITDA och har både likvida medel och tillgängliga bankfaciliteter. Enligt de nuvarande finansiella målen ska vi ligga mellan 2,0 och 3,25 gånger, vilket ger oss utrymme att agera. Därtill har vi löpande kassaflöden från verksamheterna och förhoppningsvis fortsatt vinsttillväxt som kan minska skuldkvoten ytterligare.

Vårt fokus är inte en ny kapitalanskaffning just nu, utan att använda den kassa och de bankfaciliteter vi redan har. De tar oss en bra bit på vägen. Efter Splendor har vi också en större verksamhet än för ett år sedan, som fortsätter att generera kassaflöden.

Det finns alltså kapacitet för fler förvärv i dag och förhoppningsvis ännu mer framåt. Samtidigt fortsätter vi arbeta med organisk vinsttillväxt och initiativ som förbättrar lönsamheten i den befintliga portföljen. Vi ser även positiva tecken i flera slutmarknader som stegvis rör sig i rätt riktning.

Var ser du Seafire om ett år och hur ser strategin ut för att nå dit?

Ambitionen är att Seafire ska vara större och mer lönsamt. Vi ska få effekt av vårt interna förbättringsarbete och de projekt vi har genomfört. Förhoppningsvis har vi också vuxit, vilket ger operationell hävstång utöver effekterna av de egna initiativen.

Jag hoppas även att vi har genomfört något eller några ytterligare förvärv, gärna inom befintliga vertikaler och nära våra nuvarande dotterbolag. Det handlar om att fortsätta på den inslagna vägen och leverera på det vi har arbetat med.

De viktigaste värdedrivarna är organisk vinsttillväxt och förvärv. Kassaflödena måste följa med, eftersom det är de som skapar förutsättningar för större förvärvsutrymme och fortsatt tillväxt i gruppen.

Kan du nämna tre anledningar till varför Seafire är en intressant investering i dag?

• Vi har en fin bolagsportfölj med potential och ett tydligt fokus på hur vi ska utveckla den.
• Vi har en disciplinerad förvärvsstrategi.
• Vi har ett bra team i dotterbolagen, styrelsen och den centrala organisationen. Vi har de byggstenar som behövs för att ta nästa steg.

Som en fjärde anledning vill jag lyfta våra starka och engagerade ägare.

I slutändan måste vi kunna ta hand om de bolag vi har köpt och utveckla deras vinster och kassaflöden. Annars spelar det ingen roll hur många förvärv vi gör. Vi ska ta hand om den befintliga portföljen, göra rätt förvärv och bygga skalbarhet i modellen.