Fable Media Group

För de som inte tidigare har hört talas om Fable Media, kan du berätta lite mer om er verksamhet, vad ni gör och vilka marknader ni adresserar?

Fable Media Group arbetar med att skaffa nya kunder till spelbolag genom digital marknadsföring. Vi köper trafik, optimerar våra marknadsföringskampanjer och arbetar för att förmedla aktiva spelare till våra partners. Vi är verksamma på flera internationella marknader och försöker kombinera en effektiv kundanskaffning med intäkter som byggs upp över tid.

Kärnan i vår affärsmodell är revenue share, alltså intäktsdelning. När en spelare som vi har förmedlat börjar spela får vi enligt avtalet med spelbolaget en andel av det ekonomiska utfallet. I praktiken innebär det att vi delar på spelarnas nettoförluster över tid, samtidigt som utfallet naturligtvis påverkas av om spelarna vinner eller förlorar. För oss handlar det därför inte bara om att generera nya registreringar, utan om att hitta spelare och samarbeten som fungerar långsiktigt.

Vi har själva genomgått en ganska stor förändring. Verksamheten började mer som en traditionell affiliate med SEO-baserade webbplatser och utvecklades sedan till att omfatta flera former av affiliatemarknadsföring. Efter hand har vi gått mot en mer renodlad modell med köpt media, vilket vi upplevt ger bäst resultat. Jag har varit med under den resan, bland annat med ansvar för samarbetspartner, avtal och marknadsföringskampanjer, och verksamheten har även utvecklats genom ett omvänt förvärv. Den bakgrunden har gett oss erfarenhet av flera olika sätt att bedriva affiliateverksamhet, men vårt huvudsakliga fokus ligger i dag på paid media.

Till skillnad från många affiliates driver ni trafik främst via köpt media snarare än egna SEO-sajter, och nästan alla intäkter kommer från revenue share. Hur differentierar ni er från resten av marknaden, och hur ser återbetalningstiden ut på en FTD-kohort?

Vår främsta styrka är att vi själva kontrollerar och optimerar våra medieinvesteringar. Om vi ser att en viss marknad eller ett visst samarbete fungerar bättre än ett annat kan vi relativt snabbt flytta budgeten dit. Den flexibiliteten skiljer sig från en mer traditionell SEO-modell, där man ofta är beroende av att ranka högt på Google på en viss marknad. Vi har själva arbetat med SEO tidigare och vet hur snabbt förutsättningarna kan förändras när exempelvis Googles sökalgoritmer eller lokala marknadsförhållanden förändras.

Återbetalningstiden för en FTD-kohort varierar mycket mellan marknader och spelbolag. Därför är det svårt att ange ett mått som är relevant för hela verksamheten. Regelverken skiljer sig åt, och olika spelbolag har olika förutsättningar att ta hand om de kunder som kommer in. Vi tittar bland annat på hur väl etablerat ett spelbolag är på sin marknad, hur varumärket fungerar och hur väl operatören känner sina spelare. Ofta är de mer etablerade aktörerna bra på att anpassa erbjudandet efter marknaden, vilket även gynnar oss som affiliate.

Vi har också en tydlig specialisering inom vissa typer av produkter och kampanjer. Det är en konkurrensutsatt bransch, men vi anser att den kunskap vi byggt upp är en viktig förklaring till vår lönsamhet. Köpt media är fortfarande vårt huvudspår, även om vi exempelvis har gjort en mindre investering i SEO-baserade tillgångar i Brasilien. Utvecklingen där visar samtidigt hur viktigt det är att kunna anpassa verksamheten när förutsättningarna förändras.

Du tillträdde som VD den 1 augusti efter flera år som Head of Operations, och du behåller den rollen. Vad innebär det konkret, och vad kommer du att prioritera annorlunda jämfört med tidigare?

Jag har arbetat nära verksamheten under lång tid och känner både processerna och våra partners väl. Som Head of Operations har jag varit involverad i hela kedjan, från avtal och partnerrelationer till hur kampanjerna planeras och genomförs. När jag nu också har det övergripande VD-ansvaret ser jag det som en möjlighet att kombinera den operativa kontinuiteten med ett tydligare helhetsansvar.

Min viktigaste prioritet är att vi fortsätter skala det som redan fungerar, samtidigt som vi utvecklar organisationen och behåller vår operativa effektivitet. Vi har haft starka marginaler under flera år och har enligt min bedömning varit bra på att navigera en marknad som har förändrats mycket.

En central del av ansvaret är också att vi har en tydlig plan för varje marknad och arbetar aktivt med riskspridning. Vi ska fortsätta investera där vi ser goda resultat, men samtidigt väga in den politiska och regulatoriska risken. Brasilien är ett tydligt exempel på att förutsättningarna kan ändras mycket snabbt, även på en reglerad marknad. Den typen av risker måste vi kunna upptäcka och hantera utan att tappa fokus på den långsiktiga utvecklingen.

Under Q2 år 2026 växte omsättningen 19 % och antalet FTD:er ökade 24 % jämfört med Q1. Ni har lyft fram nya möjligheter på utvalda marknader och beskrivit den underliggande tillväxten, snarare än VM, som huvuddrivaren. Vad låg bakom utvecklingen, och hur ser du på fördelningen mellan VM-effekten och den strukturella tillväxten?

Det är utmanande att göra en exakt uppdelning mellan effekten av VM och den underliggande tillväxten. Vi förmedlar spelare under hela året, och en spelare som kommit in genom en äldre kampanj kan också bli mer aktiv under ett stort mästerskap. Därför går det inte att bara titta på antalet nya spelare under själva VM och dra slutsatsen att hela effekten kommer därifrån.

Det vi framför allt såg var bra resultat och nya möjligheter på vissa marknader, vilket gav oss möjlighet att skala upp de investeringar som fungerade. VM påverkar förstås spelarnas beteende, men vi valde inte att jaga volym enbart för att det pågick ett mästerskap. Konkurrensen om spelare är ofta hög under sådana perioder och kostnaden för kundanskaffning kan stiga. Vårt fokus har därför varit att hitta marknadsföringsmodeller som fungerar över tid, oavsett om det spelas ett stort mästerskap eller mer ordinarie ligamatcher.

Vi följer också hur spelarna beter sig under och mellan större evenemang. Ett mästerskap med många skrällar kan vara lönsamt för spelbolagen på kort sikt, eftersom fler spelare förlorar sina insatser. Samtidigt finns risken att spelare som haft en negativ upplevelse blir mindre aktiva efteråt. Spelbolagen kan därför i vissa fall föredra att större nationer går längre i ett mästerskap, även om det inte ger samma kortsiktiga utfall, eftersom intresset och spelaktiviteten då kan hållas uppe längre. Det är en balans mellan kortsiktig intjäning och spelarnas långsiktiga värde.

Sammantaget ser vi de stora mästerskapen som en möjlighet, men inte som grunden för vår tillväxtstrategi. Vi vill fortsätta bygga en verksamhet där vi kan investera disciplinerat och förmedla lönsamma kunder även mellan de stora evenemangen.

Er justerade EBITDA-marginal på 64 % ligger i toppen bland noterade affiliates, samtidigt som organisationen är mycket liten. Var använder ni AI i verksamheten i dag, och hur arbetar ni för att behålla lönsamheten när ni skalar mediebudgeten på nya marknader?

Vi använder AI framför allt inom analys, innehållsproduktion och olika operativa arbetsflöden. För en liten organisation som arbetar med många spelbolag på många marknader finns det ett stort värde i att kunna hantera större volymer utan att kostnaderna behöver öka i samma takt. Vi får in mycket data och har sedan tidigare en specialiserad kunskap om vilka kampanjer, marknader och partners som fungerar bäst. AI kan hjälpa oss att bearbeta den informationen, hitta avvikelser och upptäcka områden som är värda att undersöka närmare.

Vi arbetar både med externa AI-verktyg, funktioner som finns i de plattformar vi redan använder och egna lösningar som vi utvecklar för att kunna analysera vår data. Det handlar alltså om en kombination. En förutsättning för att verktygen ska vara användbara är att vi kan ge dem rätt information och tydliga instruktioner utifrån vår erfarenhet. En allmän fråga om hur man bäst skaffar spelare på en viss marknad ger ofta ganska generella svar. När vi däremot kan tillföra vår egen kunskap om en nisch, tidigare kampanjer och vilka fallgropar som finns blir analyserna mer relevanta.

Samtidigt är AI ett komplement och inte något som ska ta över hela verksamheten. Verktygen kan göra fel, även när de får relevant information, och vi behöver fortfarande den spetskompetens som vi byggt upp internt. AI innebär dessutom en kostnad som kan växa om man hela tiden matar systemen med större datamängder. Därför utvärderar vi löpande var tekniken faktiskt skapar nytta och var det är bättre att behålla arbetet internt.

När vi ska växa tittar vi fortsatt på var det finns spelbolag och marknader med goda förutsättningar. Vårt nätverk är en stor tillgång. Befintliga partners kan exempelvis etablera sig på en ny marknad eller starta ett nytt varumärke och vilja att vi följer med för att hjälpa dem att nå fler spelare. Parallellt söker vi nya samarbeten. Vi vill kunna öka volymerna där affären fungerar, men utan att tappa kontrollen över kampanjerna eller den finansiella disciplin som har bidragit till våra marginaler.

Brasilien har historiskt varit en stor marknad för Fable Media Group, men marknaden har minskat till följd av regleringar. Hur arbetar ni inför det brasilianska valet och med risken för ytterligare begränsningar av casino och betting?

Brasilien har tidigare varit en viktig marknad för oss, men vi har under en längre tid sett att förutsättningarna förändrats. Kraven har successivt blivit fler, det har funnits diskussioner om högre skatter och reglerna för hur spelbolag får marknadsföras har skärpts. Det påverkar den dagliga verksamheten och gör det svårare att bedöma hur marknaden kommer att fungera på längre sikt.

Så som vi uppfattar situationen har ytterligare begränsningar trätt i kraft den 6 oktober, och vi kan för närvarande inte förmedla nya kunder på den brasilianska marknaden. Vi har följt utvecklingen under lång tid och har därför också arbetat med att bredda verksamheten och minska beroendet av enskilda länder. För oss är Brasilien ett tydligt exempel på varför geografisk diversifiering är så viktig. En marknad kan förändras snabbare än man först räknat med, och nya regler kan successivt bli mer långtgående.

Revenue share-andelen har gått från drygt 99 % till 94 % av omsättningen under det senaste året, samtidigt som ni beskriver revenue share som kärnan i affärsmodellen. Speglar det ett medvetet skifte mot CPA- eller hybridavtal? Och hur exponerade är ni mot sportsbook-marginaler och enskilda marknader?

Revenue share är fortsatt den modell vi generellt föredrar och som vi ser störst långsiktigt värde i. Den passar vårt arbetssätt och de spelbolag vi väljer att samarbeta med. Ambitionen är därför även framöver att förmedla så många värdefulla kunder som möjligt genom avtal där vi får del av intjäningen över tid.

Samtidigt kan det uppstå situationer där ett CPA-avtal är mer attraktivt. Om ersättningen i ett enskilt avtal är tillräckligt fördelaktig kan det vara bättre för oss att ta en mer direkt intäkt än att behålla ett revenue share-upplägg. Det är en affärsmässig avvägning som vi gör löpande och innebär inte i sig att vi har övergett vår grundmodell.

Vi kommenterar däremot inte vår exakta exponering på enskilda marknader eller hur stor del av verksamheten som är knuten till ett visst land. Förutsättningarna och regelverken förändras kontinuerligt, och vi utgår från den information och vägledning som vi har kommunicerat. Därför vill jag inte heller lämna en mer detaljerad uppdelning av hur exempelvis förändringar i en viss marknad slår mot vår intjäning.

Var ser du att Fable Media är om ett år, och hur ser strategin ut för att nå dit?

Min ambition är att vi om ett år har en större och mer diversifierad verksamhet, med fler skalbara möjligheter på marknader där vi ser goda förutsättningar för fortsatt lönsam tillväxt. Strategin är att investera disciplinerat, utveckla våra befintliga partnerskap och successivt bredda verksamheten utan att tappa den effektivitet som kännetecknar Fable Media i dag.

Det är egentligen en fortsättning på det vi har arbetat med under flera år. Vi vill skapa fler intäktsmöjligheter och minska beroendet av enskilda marknader. Vi har sett att stora förändringar i regler eller beskattning kan slå hårt mot en viss marknad, men vi har också visat att vi kan fortsätta utveckla verksamheten genom att anpassa oss och hitta möjligheter på andra håll.

Avslutningsvis, kan du lyfta fram tre anledningar till varför Fable Media Group är en intressant investering i dag?

Förmågan att växa och hitta nya möjligheter på flera marknader. Vår affärsmodell ger oss möjlighet att öka investeringarna där vi ser att de fungerar.

En hög lönsamhet. Vi arbetar med en liten och effektiv organisation och försöker behålla den effektiviteten även när verksamheten växer.

Tydlig strategi för kapitalallokering. Vi vill kunna fortsätta investera i verksamheten och samtidigt skapa värde för aktieägarna, med bibehållen finansiell disciplin i våra marknadsföringsinvesteringar.