Intervju med Bultens VD Axel Berntsson

För de som inte tidigare har hört talas om Bulten, kan du berätta lite mer om er verksamhet, vad ni gör och vilka marknader ni adresserar?

Bulten är ett bolag med rötterna i fordonsindustrin och en historia på över 100 år. Under de senaste åren har vi byggt upp verksamheten kring fyra ben: kontraktstillverkning, FSP – Full Service Provider, C-Parts Management och tillverkning av högprecisionskomponenter.

FSP- och C-Parts-verksamheterna handlar i stor utsträckning om att hantera kundernas behov av fästelement och andra mindre komponenter genom sourcing, distribution, logistik och relaterade tjänster. Under varumärket PSM tillverkar vi bland annat små högprecisionskomponenter och fästelement till exempelvis konsumentelektronik och andra applikationer med höga krav på precision.

En stor del av den bredden har byggts genom förvärv. Nu är vi samtidigt mitt i en strukturell förändring där kontraktstillverkningen till fordonsindustrin, som historiskt har varit Bultens kärna, avyttras. Det innebär att den kvarvarande koncernen får en betydligt större tyngd mot sourcing, distribution, tjänster och precisionstillverkning samt en bredare kund- och marknadsexponering än tidigare.

Kontraktstillverkningen har varit Bultens historiska kärna. Vad var det ni såg under den strategiska översynen som gjorde att slutsatsen blev en avyttring snarare än en omstrukturering?

Vi utvärderade i princip alla möjliga scenarier. Utgångspunkten var att en strategisk översyn ska leda fram till ett tydligt långsiktigt, och kvalitativt, bolag som fungerar väl. För oss innebär det att verksamheten över tid måste kunna leverera bra tillväxt, lönsamhet och avkastning.

Det vi inte kunde se var att kontraktstillverkningen till fordonsindustrin skulle kunna nå de nyckeltal vi vill ha, även efter en större omstrukturering. Vi har framför allt exponerade mot fordonsindustrin i Europa, där volymerna är under strukturell press. När volymerna minskar ökar konkurrensen om att fylla fabrikerna, och fler aktörer blir villiga att sälja med mycket låga täckningsbidrag. I en verksamhet med en stor andel fasta kostnader innebär det att även omfattande kostnadsreduktioner i praktiken riskerar att bara skjuta problemen framför sig.

I samband med avyttringen säljs också Bulten-varumärket. Vi har idéer kring det nya namnet, men det behöver gå igenom de formella godkännandeprocesserna och en bolagsstämma innan vi kan kommunicera det. För oss handlar det dessutom om mer än ett namnbyte – vi vill skapa en ny varumärkesprofil och tydligt separera bolaget som har varit från bolaget som blir till.

Ni skriver att Q3 är säsongsmässigt den svagaste perioden på året på grund av färre produktionsdagar. Föregående år blev Q3 dessutom påverkat av produktionsstop hos en stor kund. Hur ser volymbilden ut nu jämfört med då?

Jag kan inte ge något aktuellt volymestimat, men affärerna skiljer sig tydligt åt i hur känsliga de är för volymförändringar. Den kontraktstillverkning som vi nu säljer har en stor andel fasta kostnader, vilket gör att lägre volymer snabbt slår igenom på marginalen. Fordonstillverkarna stänger dessutom ofta fabriker under sommaren, ibland under flera veckor.

Den kvarvarande verksamheten är mindre beroende av den typen av produktionsmönster. En kund som Bloom Energy har exempelvis inte samma sommarstopp, eftersom de befinner sig i en snabb expansionsfas. Det kommer fortfarande att finnas viss normal säsongsvariation, Q3 kan över tid vara något svagare på grund av semesterperioder i Europa, december påverkas av julstängningar och Kina av det kinesiska nyåret, men den operativa hävstången blir annorlunda än i den fabriksintensiva kontraktstillverkningen.

Du har lyft orderingången inom AI-infrastruktur som en bevispunkt på den breddade marknadsexponeringen. Kan du beskriva vad Bulten faktiskt levererar in i det segmentet, och vad det är i PSM:s förmågor som gör att ni kommer in där?

Om man delar upp AI-marknaden i olika lager har man applikationerna högst upp, därefter modellerna och sedan infrastrukturen bakom dem. Längre ned i kedjan finns halvledare och utrustning för chipproduktion, och ytterligare ett steg ned finns energiförsörjningen. Det är framför allt i de tre lägsta lagren – infrastruktur, halvledare och energiförsörjning, som vi arbetar.

Vi erbjuder dels egen precisionstillverkning genom PSM, exempelvis skruvar, fästelement och andra små precisionskomponenter. Men den del där vi växer mest är via tjänsteerbjudandet. Många bolag i AI-infrastrukturen växer så snabbt att de inte vill eller hinner hantera en supply chain med hundratals mindre leverantörer. Där kan vi ta ansvar för sourcing, upphandling, logistik och den löpande hanteringen av komponenterna.

Energidelen är ett bra exempel på hur exponeringen fungerar. Vi bygger inte själva energiinfrastrukturen, utan levererar komponenter till bolag som gör det. Bloom Energy tillverkar exempelvis mindre kraftlösningar som kan placeras nära datacenter och därmed minska beroendet av att ett fullskaligt elnät redan finns på plats. Vår roll är att hjälpa sådana kunder att säkra komponentförsörjningen när de skalar upp. Det är en global möjlighet eftersom bristen på energiinfrastruktur nära nya datacenter inte är ett enbart svenskt problem.

Ni har ett leveransavtal med Maelir för den brittiska FSP-verksamheten och övergångs-tjänster på upp till tolv månader. Hur beroende är den kvarvarande koncernen av den avyttrade verksamheten efter tillträdet?

Långsiktigt ser vi inget egentligt beroende av den avyttrade verksamheten. Kortsiktigt behöver vi naturligtvis fortsatt tillgång till vissa komponenter för att kunna leverera till kunden. Det går att flytta volymer till andra leverantörer om vi skulle vilja göra det, men sådana förändringar tar tid eftersom komponenter och leverantörer behöver godkännas.

Det finns inga avtal som tvingar oss att fortsätta köpa från de avyttrade fabrikerna. Vi gör det eftersom de är bra leverantörer och vi sannolikt kommer vilja fortsätta använda dem. Jaguar Land Rover är den stora kvarvarande FSP-kunden där vi sourcar en betydande del från de här fabrikerna, medan övriga kunder i huvudsak sourcas från andra leverantörer.

Det är också viktigt att skilja den kvarvarande fordonsaffären från den kontraktstillverkning som säljs. I den kvarvarande FSP-affären klipper vi i princip bort den kapital- och fabrikstunga upstream-delen och arbetar i stället med sourcing, trading och tjänster åt kunden. När det finns ett överutbud av fästelement och mindre komponenter kan vi använda den konkurrensen i leverantörsledet till vår fördel i stället för att själva sitta med underabsorption i fabriker som måste fyllas för att täcka fasta kostnader.

Det ger en affär med betydligt lägre kapitalbindning och lägre fasta kostnader, vilket både förbättrar ROCE och gör marginalerna stabilare.

Du skriver att förvärv blir en del av utvecklingen på sikt, men bara med finansiellt utrymme och tydlig strategisk logik. Hur ser det urvalskriteriet ut i praktiken, vad skulle ett första förvärv i den nya koncernen typiskt vara?

Vi ser förvärv på två sidor av vår framtida modell.

På framsidan finns försäljnings- och distributionsaffärerna, exempelvis FSP och C-Parts. Där kan vi förvärva bolag för att bredda vår kundbas och skapa mer kundaccess.

På supply-sidan kan vi i stället köpa tillverkande bolag där de har en kompetens, teknologi eller ett patent som vi vill komma åt, eller när vi ser att det finns en tydlig ekonomisk fördel i att själva äga en del av leverantörsledet.

I många affärer blir modellen ganska lik Bufab, men med den viktiga skillnaden att vi vill ha en större andel egen tillverkning där det skapar värde. Vi ser alltså inte egen produktion som ett mål i sig, utan som ett verktyg när vi kan tjäna mer på att kontrollera supply-sidan själva.

Storleksmässigt tror jag inte att vi initialt kommer att köpa bolag som omsätter över en miljard kronor. En ungefärlig sweet spot är snarare bolag med omkring 100-500 MSEK i omsättning, även om det naturligtvis beror på den enskilda affären.

Lönsamheten är också viktig. Vi är inte intresserade av att långsiktigt äga bolag med ensiffriga EBIT-marginaler. Förvärvsobjektet kan antingen ha en högre lönsamhet redan vid förvärvet eller så kan vi se en tydlig väg dit, exempelvis genom att tillföra volym och höja kapacitetsutnyttjandet. Finns inte den potentialen skulle vi inte göra förvärvet.

Ni pekar på ökat samarbete mellan PSM och EXIM som en organisk tillväxtmöjlighet. Hur ser den överlappningen ut kommersiellt idag

PSM är tillverkaren av den här typen av komponenter, medan EXIM i större utsträckning är en distributionsaffär. När EXIM identifierar nya möjligheter hos kunderna kan vi antingen sourca komponenterna från PSM eller utveckla nya produkter där. Ju fler distributionsverksamheter vi adderar, desto fler kommersiella möjligheter skapar vi också för de producerande bolagen. Nyckeln är att koppla ihop de två sidorna på ett effektivt sätt.

Centralt i den modellen ligger en gemensam dataplattform med produktdata, kostnadsdata och information om kundbehov över flera branscher. På den datan vill vi bygga AI-baserade verktyg som hjälper oss att exempelvis sälja effektivare, identifiera rätt leverantörer och fatta bättre sourcingbeslut.

Utvecklingen av de verktygen kräver inte den typ av investeringar som det skulle göra att bygga en egen grundmodell. Vi använder befintliga AI-verktyg för att utveckla våra egna lösningar. Vi har kommit ganska långt inom vissa delar och är i början inom andra, men vår bedömning är att utvecklingen inte kommer att belasta CAPEX eller kassaflödet i någon större utsträckning.

Var ser du att Bulten är om ett år och hur ser strategin ut för att nå dit?

Det viktigaste är att separationen genomförs på ett bra sätt och är fullt genomförd till nästa år. De fysiska flödena bör kunna separeras relativt tidigt, medan IT-sidan tar längre tid och därför är en viktig del av arbetet. Vi vill också att den finansiella separationen ska landa på ett sätt som ger den kvarvarande koncernen en stark position.

Parallellt vill vi se en tydlig ökning av försäljningen till andra typer av kunder och därmed en bredare kundmix.

Balansräkningen blir betydligt starkare efter transaktionen. Vi går från en ganska hög skuldsättning till en väldigt låg skuldsättning, vilket ger oss mer firepower för att utveckla koncernen. Jag förväntar mig också att vi inom ett år har börjat genomföra de första förvärven. Därtill förväntar jag mig att vi successivt börjar se en förbättring av marginalen.

Avslutningsvis, kan du lyfta fram tre anledningar till varför Bulten är en intressant investering idag?

Omvärderingspotential efter separationen. Vi värderas idag fortfarande i stor utsträckning som en underleverantör till fordonsindustrin med låga marginaler och låg avkastning på kapital. Redan genom separationen nästan dubblas marginalen och ROCE nästan tredubblas, enligt vår bedömning. Jag tycker inte att den förändringen har fått fullt genomslag i värderingen ännu.

En strukturellt bättre affärsmodell. Vi går från en kapital- och fabrikstung kontraktstillverkning till en större andel sourcing, distribution och tjänster med lägre kapitalbindning och lägre fasta kostnader. Det ger högre avkastning och en stabilare marginalprofil, samtidigt som vi kan utnyttja konkurrensen i leverantörsledet i stället för att själva behöva fylla fabriker för att täcka fasta kostnader.

Potential att snabbt höja kvaliteten i koncernen. Långsiktigt ser jag en förflyttning från ett bolag med relativt svaga kvalitetsmått till ett mer medelkvalitativt bolag, med goda möjligheter att relativt snabbt bli ett högkvalitativt bolag. En starkare balansräkning, bredare kundexponering och möjligheten att komplettera koncernen med lönsamma förvärv är viktiga delar av den utvecklingen.